课程简介
蓝色巨人IBM如何依赖IPD重新崛起？华为如何应用IPD踏入世界500强的行列？他们如何实现了产品开发周期的大幅缩短？如何提升产品的竞争力？如何快速提高了产品质量与响应市场的速度？如何提高了跨部门的运作效率？他们是如何进行的产品规划？他们如何激励研发团队激发创新？他们是如何推动研发组织的变革与提升的？
很多企业已从这些业界标杆的优秀实践中学习和借鉴，找到自身发展和管理过程中的差距和提升方案。IPD诞生于世界500强企业，经过近20年的发展与时间，现已广泛应用于通信、电子、家电、机械、软件、化工、烟草等诸多行业，并取得了理想的效果。
本课程结合企业产品开发的实际，面向公司中高层领导、产品经理、研发经理等特定角色系统讲解代表当今研发管理最佳实践的产品开发模式——集成产品开发（Integrated Product Development）的思想、框架和要素。以产品研发全生命周期为主线，讲解IPD“端到端”的应用方法与实践；结合IPD在国内各类型研发企业的典型应用案例与应用实践，对在IPD流程实施过程中跨职能团队如何有序协作以有效达成“向外聚焦、向内对齐”态势进行深入剖析和阐述。特别的，课程全程特别设置4个“干跑”（Dry Run）实战演练环节，以学员分组完成真实产品开发任务（强烈建议使用贵公司自己的产品作为演练场景）的形式，让学员身临 IPD 过程的每一关键环节，让学员真实管理 IPD 流程每一环节，掌握 IPD 流程要素，厘清产品研发管理的关键性决策指标，让学员快速建立基于IPD的研发管理思维。
目标收益
培训对象
课程大纲
| 企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案 |
产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？ 企业研发管理常见问题与误区 1)IPD的核心思想 2)IPD的框架 3)IBM在IPD中成长，华为以IPD成就，IPD有何神奇之处？ |
| 决胜千里——结构化IPD产品研发过程，以及，通过某公司（已成功实施IPD流程）的重要流程体系概览 |
某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 工作职责、工作范围以及对外语对内的协同机制 支撑流程体系建设 项目管理 质量管理 配置管理 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ |
| 运筹帷幄——产品规划（上，理解市场并洞察客户/用户） |
产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——核心交付价值、产品表现和产品生态 实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题 “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值 市场驱动的产品开发规划 头脑风暴以及课堂研讨——我们的“目标客户”具备怎样的特征？ 1)多领域内案例分析——目标客户与产品需求的联系 2)多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 3)结论：目标客户≠客户 洞察目标客户/用户的方法与技术——焦点小组、一对一访谈、人种学研究…… |
| 运筹帷幄——产品规划（下，规划产品并完成业务计划） |
产品路标规划六大步骤 1)了解市场——如何进行市场调研与分析 2)市场细分——如何进行产品定位？ 3)组合分析——如何排序产品与项目的优先级，如何使产品开发的收益最大化？ 4)制定业务计划——如何制定产品路标与规划？ 5)综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突？ 6)管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效？ 产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具 1)理解市场的“4个C”与“4个P” 2)市场细分的SPAN、FAN与STP 3)明确竞争对手的“波特五力分析” |
| 以终为始——产品决策评审 |
决策评审欠缺的代价 产品决策评审的组织形式 产品开发过程中的决策评审点 决策评审的流程 |
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企业为什么需要IPD——产品开发管理的系统解决方案 产品管理 Vs. 研发项目管理——最大的区别是什么？最需要实现的转变是什么？ 企业研发管理常见问题与误区 1)IPD的核心思想 2)IPD的框架 3)IBM在IPD中成长，华为以IPD成就，IPD有何神奇之处？ |
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决胜千里——结构化IPD产品研发过程，以及，通过某公司（已成功实施IPD流程）的重要流程体系概览 某研发型企业引入IPD前后的组织变革历程 产品开发决策组织及其运作机制 产品开发运营组织及其运作机制 产品管理团队IPMT/PMT的组织形式及绩效管理模式 产品开发团队PDT的组织形式及其运作机制 产品开发团队PDT的组织形式及绩效管理模式 工作职责、工作范围以及对外语对内的协同机制 支撑流程体系建设 项目管理 质量管理 配置管理 在IPD的语境下，如何实现“人力资源管理”过渡为“能力资源管理”模式？ |
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运筹帷幄——产品规划（上，理解市场并洞察客户/用户） 产品的经典定义：从核心到外围围绕“产品”的3层模型——核心交付价值、产品表现和产品生态 实例分析及课堂微演练——关于产品规划的3个基本问题与3个拓展问题 “做正确的事”Vs.“把事做正确”——从业务角度来规划产品的交付价值 市场驱动的产品开发规划 头脑风暴以及课堂研讨——我们的“目标客户”具备怎样的特征？ 1)多领域内案例分析——目标客户与产品需求的联系 2)多样化的市场细分和客户细分，多样化的产品需求开发 3)结论：目标客户≠客户 洞察目标客户/用户的方法与技术——焦点小组、一对一访谈、人种学研究…… |
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运筹帷幄——产品规划（下，规划产品并完成业务计划） 产品路标规划六大步骤 1)了解市场——如何进行市场调研与分析 2)市场细分——如何进行产品定位？ 3)组合分析——如何排序产品与项目的优先级，如何使产品开发的收益最大化？ 4)制定业务计划——如何制定产品路标与规划？ 5)综合业务计划——如何处理多条产品线之间的平衡与冲突？ 6)管理业务计划——如何跟踪规划的执行与绩效？ 产品路标规划六大步骤中可以使用的方法和工具 1)理解市场的“4个C”与“4个P” 2)市场细分的SPAN、FAN与STP 3)明确竞争对手的“波特五力分析” |
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以终为始——产品决策评审 决策评审欠缺的代价 产品决策评审的组织形式 产品开发过程中的决策评审点 决策评审的流程 |
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